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martedì 19 luglio 2016

La Gestione delle Proposte Commerciali nei Servizi Business

[Storia di vita vissuta]
Negli ultimi anni tutti i guru del marketing e delle vendite consigliano di non partire mai dal prezzo nelle trattative commerciali, ma di valorizzare azienda, prodotti e servizi, relazioni.
E' importante che il cliente si faccia un'idea del valore della proposta che gli viene sottoposta prima di confrontarsi con un prezzo.

Pertanto, nelle trattative commerciali, a maggior ragione quelle più lunghe e complesse, dove si progettano servizi customizzati sulle esigenze specifiche di un’azienda, finché non arriva la domanda diretta o non si deve passare a una fase decisionale/esecutiva, non quantifico mai i costi, né fissi né variabili.

Fino a pochi giorni fa avevo creduto che il massimo del rischio fosse di "lavorare gratis" per proposte più o meno dettagliate a prospect che poi non diventano clienti. Ma...

Poi ho avuto un amaro confronto con uno di loro che ha definito questa mia pratica “scorretta”, perché quando ha ricevuto formale e dettagliata proposta commerciale per iscritto (non un contratto, una proposta!), ha ritenute lese le proprie aspettative di minori costi fissi.

Chi ha torto? Chi ha ragione?


Ho provato a mettermi nei panni del cliente, ma non ho trovato né buon senso né buona fede, anche perché, pur capendo di aver detto una cosa offensiva, pur ricevendo delle scuse per non essere stati più tempestivi, ha minimizzato quanto detto e ha rifiutato di procedere.


  • Ora, se questo è un modo per cominciare la trattativa sul prezzo da una posizione di forza, lo trovo particolarmente sgradevole.

Per un professionista, essere tacciato di scorrettezza è un’accusa grave e che credo infici alla base un costituendo rapporto di collaborazione.


  • Se invece è stato un modo sbagliato di etichettare l’emozione di delusione, parliamone.

Si possono fare tante cose per andare incontro a un cliente: dalla dilazione alla rateizzazione dell’investimento, dall’adeguamento della proposta, alla soppressione di prestazioni accessorie, fino all’offerta di sconti tout-court, se cortesemente richiesti, magari a fronte di un impegno contrattuale diverso o più lungo.


  • Più probabilmente, ha riversato su di noi la responsabilità di un "no".

Un servizio personalizzato fornito a un'impresa difficilmente può avere un listino come i prodotti.

Il “come” nei servizi vale forse più del “cosa”.

Fornire un listino standard su servizi che standard non sono, che senso può avere, se non forse dare indicazione che il prodotto sarà dozzinale e non personalizzato?

Nel caso specifico si trattava di un progetto customizzato di incentivazione su piattaforma web.
Su un lavoro di questo tipo, i costi fissi come l’analisi dati, l’ideazione e gli strumenti web possono essere più o meno largamente assorbiti dai costi variabili della compravendita, se il fatturato gestito è molto importante. Altrimenti vengono quantificati a parte e sta all'azienda valutare come affrontarli.

Essere accusati di mancanza di trasparenza quando si è semplicemente lavorato gratis su tutta la fase di analisi per far apprezzare scenari di risultato e aver calcolato la redemption in base all'investimento mi è sembrato piuttosto ingiusto e intempestivo.

Passato un po' di tempo posso pensare solo che il cliente non avesse il budget necessario e abbia voluto salvare la faccia colpevolizzando il fornitore. Meglio perderlo, allora!

Un cliente interessato a proseguire piuttosto avrebbe fatto bene, dal canto suo, a condividere le proprie aspettative e/o a chiarire limiti di investimento, invece di porsi nel ruolo della vittima mordace, no?

Cosa ne dite?

Chiara Tonon

giovedì 14 luglio 2016

Marketing vs Sales

Diciamoci la verità in faccia: capita talvolta di riscontrare in certe aziende una chiara antinomia  tra Commerciale/Vendite e Marketing.

Il Commerciale/Vendite si occupa di portare “a casa” i soldi, analizzare il mercato, creare le promozioni… Il Commerciale fa il lavoro "sporco".
Il marketing si occupa di spendere i soldi, si occupa di fiere, cataloghi, merchandising, eventi, pubblicità, PR. Il marketing si fa venire idee brillanti.

Questo tipo di suddivisione dei compiti non sempre produce quella collaborazione che sarebbe auspicabile, tra Marketing  e Sales. Anzi… Spesso sfocia in guerra, fredda o calda che sia.

Il marketing infatti si arrocca nel suo ruolo di “fornitore interno” del Sales: procura gli strumenti che reputa più adatti al Commerciale con il proprio budget.
Sceglie le ultime novità, le cose più carine, l'effetto pubblicitario grandioso e tanto deve bastare.  

Una previsione sui risultati?
Non è mica affar suo, non ha la sfera magica. Dipende poi dalle vendite!
Ecco: il fatto è che invece dovrebbero esser le vendite a dipendere dal risultato della campagna di marketing.


Viene quindi spontanea la domanda (specie ai venditori): ma cosa conosce il marketing (se non conosce i numeri) della  vita di chi vende, delle loro difficoltà, delle esigenze di chi si confronta ogni giorno con i clienti?
La risposta è “nulla”.

E qui nasce il reciproco disprezzo tra l’orgoglioso “uomo da marciapiede”, cacciatore e raccoglitore di fatturati e l’intellettuale da scrivania.
Ma se il marketing non si dedica ai numeri, gli manca il contatto profondo con il suo proprio mondo, mancano sia le informazioni qualitative (che i venditori presentano in abbondanza) sia quelle quantitative, gli manca la visione.


Il marketing svolge egregiamente la propria funzione se, per progettare, acquisisce prima dimestichezza con risultati e obiettivi di vendita aziendali, sui quali deve avere competenza. 


Per produrre una promozione o una campagna il marketing si deve impegnare con gli stessi obiettivi del commerciale.
Altrimenti sta solo giocando con le parole e con i colori, deresponsabilizzato e felice come un bambino.

Mi è capitato di chiedere dell’andamento delle vendite e degli obiettivi commerciali a dei marketing manager e sentirmi rispondere “non ho ancora avuto notizie dal commerciale” o anche solo “ho questo un budget da spendere”, oppure numeri in allegra casualità. Raro, ma è successo.

Ma la business intelligence, i dati, i mercati non dovrebbero essere analizzati dal marketing?
La strategia di vendita chi la fa?

Chi ha la responsabilità di vendere ha bisogno di soluzioni per essere efficace sul mercato, non deve fare da solo analisi e proposte, per poi sentirsi dire dal marketing “il budget è mio”.

Cosa ne pensate? Qual è la vostra situazione?

Chiara Tonon

lunedì 27 giugno 2016

Il Piano di Marketing: un Documento Utile o no?

Il processo di pianificazione delle attività di marketing risponde a un triplice obiettivo ovvero:
  1. gestire la domanda in tutte le sue manifestazioni;
  2. gestire le risorse interne, sia economiche sia umane;
  3. gestire la rete di relazioni con tutti i portatori d’interessi che interloquiscono con l’impresa.
Il piano di marketing può essere generale o dettagliato per linea di prodotto e avere caratteristiche diverse di complessità e lunghezza a seconda dell’azienda in cui viene redatto e adottato.

La pianificazione di marketing costituisce il presupposto fondamentale e irrinunciabile per lo sviluppo un’impresa che miri a incontrare bisogni e desideri emergenti dal mercato.



Gli elementi minimi di un piano di marketing sono quindi i seguenti:

  • Definizione dell’orientamento strategico: qual è la mission dell’impresa, la sua unique selling proposition; se l’impresa sia votata alla crescita o al mantenimento della quota di mercato, se intenda espandersi su nuovi mercati/canali o approfondire quelli esistenti ecc.
  • Analisi e valutazione del mercato: analisi dello stato dell’arte, della concorrenza, delle minacce e delle opportunità…
  • Valutazione del posizionamento competitivo: studio dei competitor e del posizionamento dei propri prodotti rispetto al/ai benchmark.
  • Consuntivo della situazione attuale: analisi dei dati di vendita, distribuzione e di comunicazione; analisi del conto economico per prodotto e mercato, elementi diversi rilevanti dell’operatività (un esempio attuale possono essere improvvisi cambiamenti di scenario politico-economico o doganale in mercati esteri rilevanti)
  • Scelta di obiettivi e strategie: obiettivi per prodotto e mercato, definizione delle strategie per ciascun elemento del marketing mix
  • Programmazione delle azioni:  Pianificazione della attività chiave con calendarizzazione delle stesse; coordinamento per l’attuazione del piano con indicazione delle risorse umane dedicate
  • Stesura del budget: Budget per prodotto/mercato e conto economico di previsione totale
  • Controllo e gestione: nell'arco di tempo disegnato dalla strategia adottata nel piano si monitorano le attività, i loro risultati, l'assorbimento di risorse, aggiustando ove possibile il budget.

La mancanza di uno o più elementi tende a inficiare il lavoro del marketing nel suo complesso. 

Come non è possibile agire sul mercato senza valutare le mosse della concorrenza, così è irrealistico pianificare senza fare i conti con le risorse (economiche o umane) che si possono dedicare a ciascuna attività; scrivere strategie di prodotto senza avere chiare vision e mission aziendali allo stesso modo può portare a un posizionamento errato ecc.


Il piano di marketing si può scrivere in dettaglio oppure sinteticamente; l’importante è che esista, sia chiaro e sia condiviso all’interno dell’impresa.



Chiara Tonon

martedì 7 giugno 2016

Colpire il cliente al cuore

Fare business development, ovvero trovare nuovi clienti, è una delle cose più difficili al mondo, se si vuole farlo a livelli alti di competenza e di risultato.
In un mondo sempre più intasato di messaggi frenetici, vorticanti e rumorosi, come cogliere l’attenzione di un possibile cliente?
E una volta colta l’attenzione:

  • come interessarlo,
  • come ottenerne la fiducia
  • come ottenere un appuntamento (qualora ne valga la pena per entrambi)
  • come gestire bene l’appuntamento?

Ognuno con l’esperienza si dà le proprie risposte (o si dà per vinto e cambia mestiere).
Credo che gli americani siano sempre avanti su questi temi, ma che noi italiani talvolta facciamo fatica a interpretare nel nostro mondo e nella nostra cultura lo spirito di certi suggerimenti come “conoscere il cliente” e “parlargli di lui”.


Questo è vero soprattutto se viviamo ancora dentro aziende ferme alle telefonate a freddo o alle mail a freddo (timido sostituto) o abbiamo l’abitudine di arrivare dal cliente e mettergli sotto il naso la nostra prestigiosa “brochure con tutto”.
Cosa vuol dire parlare al cliente di se stesso e conoscerlo?
Per me significa “semplicemente” informarmi il più possibile sulla società e sulla persona da contattare prima di fare una qualsiasi proposta o domanda, in modo da pormi come interlocutore interessante e sinceramente interessato a procurare un qualche vantaggio a un possibile partner commerciale.
In concreto:
  • prima di chiamare o scrivere mi assicuro che l’azienda e la persona possano essere realmente interessati a ciò che potrei proporre per dimensioni, tipo di lavoro, cultura e organizzazione aziendale ecc.
  • quando mi presento parto spiegando nel modo più semplice e sintetico possibile ciò che faccio, senza aggettivi e spiego in che modo reputo di poter aggiungere valore all’azienda e al lavoro dell’interlocutore; qui di solito di accende un barlume di interesse o si chiude la conversazione con una qualche motivazione razionale e un arrivederci.
  • rotto il ghiaccio comincio a fare delle domande per entrare nel merito e mi interesso sia dell’azienda, sia della persona e del suo ruolo, con rispetto e attenzione alle diverse sensibilità rispetto a certe domande su dati e organizzazione. In alcune aziende infatti si riservano di non rispondere anche su dati pubblici come il fatturato a bilancio, in altre la conversazione è più libera: è doveroso prestare attenzione e non dare mai nulla per scontato.
  • compreso se ci sia uno spazio di reciproco interesse, si vede come e quando fissare un incontro di approfondimento, eventualmente allargato ad altre persone che in azienda abbiano interesse, influenza o potere decisionale sull’oggetto della mia proposta.
Le regole che mi sono data sono:
  • evitare ogni indelicatezza nelle domande sul ruolo e l’organizzazione aziendale: mai dar adito al sospetto che si stia cercando un interlocutore più importante della persona con cui si parla. Sarei lui o lei a decidere chi includere in un eventuale incontro. E' una questione di rispetto prima di tutto;
  • evitare ogni indelicatezza nelle domande esplorative sull’azienda: mai dare l’idea di voler estorcere segreti aziendali o informazioni sensibili. Si deve consolidare un legame di fiducia e rimanere su un livello di assoluta trasparenza;
  • mai dare l’idea di essersi informati troppo, di sapere troppe cose; non squadernare rapporti con la concorrenza o case history troppo approfondite: fornisce l’idea di poca serietà nella gestione della privacy e dei rapporti con la clientela.
  • chiedere piuttosto che dire: dare per scontato di conoscere un’azienda o il lavoro di una persona meglio di chi ci sta dentro è sempre un passo falso e mette in una posizione antipatica (di “voler insegnare il mestiere”);
  • durante la telefonata e l’appuntamento lo spazio di ascolto deve essere almeno il 60% rispetto al tempo di parola;

  • offrire solo servizi e prodotti utili, non presentare tutto lasciando che sia il cliente a scegliere. 

Faccio il consulente anche e soprattutto quando vendo, o no?

 Chiara Tonon

lunedì 16 maggio 2016

Le Decisioni degli Esperti (i Manager)

Ovvero: forse non siamo razionali quanto dovremmo o come pensiamo?

Qualche tempo fa lessi un libro molto stimolante, che ancora oggi consiglio: “Le decisioni degli Esperti - Psicologia cognitiva delle decisioni manageriali”, di Rumiati e Bonini, due psicologi sociali.
Vi si analizzano i bias cognitivi principali che fanno prendere decisioni poco razionali e ciascuno ci si può ritrovare per molti aspetti, certo a seconda del suo stile di pensiero.

Riassumendo brutalmente, la tesi del libro, è che chi più, chi meno, ma comunque tutti, nell’assumere decisioni importanti, magari sotto pressione, in mancanza di informazioni complete e con risorse limitate di tempo e di analisi a disposizione,tendiamo a essere condizionati da determinati processi psicologici di valutazione che sono ricorsivi e soggetti a distorsioni che dipendono dal nostro modo di approcciare la realtà (atteggiamento) e da come questa ci viene presentata (comunicazione).


Non solo, il testo dimostra anche che gli “esperti” tendono più della media ad essere soggetti a questo tipo di errori decisionali, che dipendono dalle cosiddette “euristiche” ovvero procedure psicologiche che permettono al decisore di semplificare un compito di decisione sulla base di intuito sviluppato con l’esperienza (“Sono un esperto, no? Facile!” E quindi non si fermano a razionalizzare il calcolo ma scelgono d’istinto).

Tra i bias si annoverano: problemi di valutazione economica, di valutazione del rischio, di decodifica delle informazioni a seconda della comunicazione legate alle modalità di presentazione dei dati ecc.
Faccio qualche esempio molto banale:
  • Ancoraggio, ovvero la tendenza che abbiamo a confrontare solo un insieme limitato di elementi, senza ampliare gli orizzonti. Per esempio confrontiamo i prezzi all’interno di un listino o di un gruppo di listini, difficilmente lo facciamo in senso assoluto, chiedendoci che valore dovremmo dare razionalmente all’uo o possesso di quell’oggetto/servizio.
  • Negligenza di probabilità: temiamo di più le cose improbabili ma eclatanti rispetto a quelle probabili e possibilmente perniciose. Un esempio può essere – di questi tempi – temere una catastrofe in Borsa (evento incontrollabile) e non preoccuparsi di assumere informazioni sulla propria banca o sul rischio di cambio di un particolare mercato estero, strategico per la nostra azienda. Oppure temere un atto di terrorismo  o un disastro aereo e non un incidente sul lavoro o in auto o un cancro (molto più probabili).
  • Fallacia di Gambler: Tendiamo a dare particolare importanza agli eventi del passato, credendo che influenzeranno in qualche modo i risultati futuri. Il classico esempio è il lancio della moneta. Dopo 5 volte che esce croce pensiamo sia più probabile che esca testa, ma non è così. La probabilità sul singolo evento “lancio della moneta” è sempre del 50%. Nella vita reale questa fallacia ci fa scommettere con gratuita leggerezza, anche più volte al giorno.
I bias sono molti, ma vorrei sottolineare che questo vale per le scelte autonome.
Per i manager la cosa si complica ancora di piùperché a contrastare le istanze razionali entrano meccanismi di gruppo e burocratici, dalla competizione fra pari in azienda a norme interne non scritte, alla valutazione delle priorità, alle sanzioni, alla propensione o meno dell’azienda all’innovazione ecc.
Insomma, la cultura aziendale quanto conta nelle nostre decisioni? 
Cosa serve per sbagliare meno e decidere meglio?
Vi lascio con questa domanda, in attesa di vostri spunti di riflessione e di esempi di vita vissuta. Grazie!
Chiara Tonon

venerdì 29 aprile 2016

Le promozioni che vendono

In linea di principio, nel medio lungo periodo, è giusto premiare i clienti business che incrementano il fatturato o quelli che – semplicemente - comprano?


Il 110% dei responsabili vendite risponderà sicuramente che è corretto premiare i clienti che concorrono ad aumentare il fatturato, perché non basta comprare. 
A meno che non si tratti di operazione tattiche, di breve/brevissimo periodo, mirate a un lancio di prodotto o a disturbare un concorrente in un ambito specifico.

Qualcuno, più avveduto, disquisirà di redditività, marginalità, crescita di specifici indici… Ma scommetto che solo un manager molto distratto o molto provocatorio o in una situazione di mercato piuttosto difficile sarà disponibile a dichiarare che sia opportuno premiare, sacrificando marginalità, i clienti business che comprano tout-court.

Se però andiamo a esaminare la coerenza tra il dire e il fare… cosa troveremo?

Troveremo che la maggior parte delle aziende, con i suoi manager commerciali e marketing, si comporta in modo antitetico rispetto a quanto dichiara.

Per tradizione, perché nel suo mercato si usa così, perché non crede ci siano mezzi e strumenti per fare qualcosa di diverso...

Ma come diceva una pubblicità di molti anni fa
"E chi sono io, Babbo Natale?!"


Chiunque effettui tagli prezzo e sconti oppure elargisca premi, oggetti in sconto merce o in omaggio su una vendita secca o comunque senza un obiettivo incrementale di periodo, sta “regalando” valore aziendale, senza alcuna reale garanzia di successo.

In questo modo  si vanno a premiare le vendite fisiologiche, o non si sa cosa accada realmente.

Fornire benefit al cliente, specie al cliente professionale, senza sottoscrivere un impegno che tenda al miglioramento del fatturato (almeno proporzionato) può dar luogo a:
  • comportamenti speculativi di breve periodo da parte del cliente che compra solo in promozione
  • mancanza di percezione di qualità e di fidelizzazione
  • meccanismi di “inquinamento del mercato” con guerre di prezzo o di promozione all’ultimo sangue tra concorrenti
  • investimenti aziendali a “fondo perduto” (detto anche volgarmente "soldi buttati")

O no?

E la soluzione quale sarebbe?

In presenza di clienti noti, magari con comportamenti di acquisto ripetuti (o ripetibili), è necessario concordare uno o più obiettivi di periodo e correlare la premialità agli stessi.
Questa è la soluzione al problema di come rendere sicuramente profittevoli le promozioni.



Se poi si vuole sapere come fare, quali meccaniche da adottare, come rendere più efficaci ed efficienti gli investimenti promozionali, come gestire gli obiettivi e quali strumenti utilizzare per coinvolgere rete vendite e clienti… 

Esistono esperti cui rivolgersi (Top Class Promotion).


Questa pagina è troppo breve per entrare oltre nel dettaglio di argomenti delicati e complessi come quello dell’incentivazione profittevole B2B. 
Possiamo però sentirci per approfondire! :-)

Chiara Tonon

lunedì 11 aprile 2016

Promozioni & Redemption

Le promozioni: croce e delizia degli uomini (e donne) di marketing e di vendita!

Una percentuale sempre crescente di vendite, in qualsiasi settore, è effettuata sotto effetto di promozione. 


Che riguardino il sell in piuttosto che il sell out, che abbiano come target un partner della catena di distribuzione o il destinatario finale, business o consumer, sta di fatto che sono una chiave fondamentale del successo e dell’insuccesso delle vendite di un’azienda.


È possibile prevedere come e quanto funzioneranno?


Previsione magari è una parola troppo importante e richiama una capacità di guardare nel futuro con certezza che pochi si sentono di sottoscrivere con il sangue.

Diciamo che sarebbe corretto e doveroso, visto che si impiega un budget, scrivere chiaramente quali sono le aspettative di redemption, per potersi confrontare alla fine e capire se la formula abbia funzionato.


È utile distinguere, a questo punto, tra promozioni direttamente correlate alle vendite, con costi fissi bassi e una diretta proporzionalità tra aumento dei ricavi e aumento dell’investimento promozionale e promozioni indirettamente correlate alle vendite

Le prime hanno una redemption più facile da calcolare, le seconde sono più sfuggenti.


Promozioni direttamente correlate alle vendite

Nel primo segmento possiamo inserire infatti le promozioni su clienti diretti che prevedono target di fatturato e sconto in natura (o anche le operazioni a premio, anche se in questo caso il peso dei costi fissi sale per la burocrazia e la fiscalità connesse) e le promozioni con sconto in merce (tipo 2+1) o con nota di accredito.

In concreto, solo dove io possa controllare l’esistenza di un’effettiva leva di incentivazione, posso effettuare un calcolo sull’incremento delle vendite; negli altri casi posso ipotizzarlo con buona confidenza.



Faccio un esempio
se affido ai dei clienti diretti dei target di fatturato in crescita e dei benefici  al raggiungimento del target, posso calcolare:
- quanti hanno aderito; 
- di quelli che hanno aderito, quanti hanno raggiunto l’obiettivo e lo hanno sopravanzato e 
- quanto mi è costato gratificarli. 
Ottengo così l’incidenza dell’operazione sul fatturato di periodo e sull’incremento di vendita.

In tutti gli altri casi, quando fornisco un beneficio sulla singola vendita o a fine anno, posso solo inferire che i clienti abbiano in qualche misura apprezzato la promozione; in realtà potrebbero esserci stati dei fattori diversi a intervenire difficili da discernere (congiuntura di mercato, quote di mercato in crescita per altri motivi; azioni degli uomini di vendita, crescita della domanda dal basso per effetto di azioni sul brand, ecc.).

Promozioni indirettamente correlate alle vendite


All’estremo opposto in termini di certezza di previsione, troviamo quindi le azioni di comunicazione/promozione istituzionale o di prodotto (a meno che non sia tracciata via web). 

Se spendo molto per materiali di comunicazione, siano pagine di giornale, volantini GDO o materiale POP, non ho un’idea diretta di quanto possa tornarmi dall’investimento. Posso stimare un costo per contatto sulla base di esperienze precedenti o del valore dei punti vendita dei negozi sui cui andrò ad agire, ma niente di più.

Conclusioni



L’abitudine al calcolo dei costi/benefici di una promozione dovrebbe comunque superare l’idea più generica, che spesso vige  (diciamocelo!) di “ho un budget da spendere e finché andiamo in pari va tutto bene”.  Per il bene delle imprese.

Chiara Tonon