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lunedì 19 settembre 2016

Il Marketing B2B è diverso dal marketing B2C?

Leggo spesso opinioni contrastanti sul marketing B2B (fra imprese) e il marketing B2C (rivolto ai consumatori).
C’è chi sostiene che sia una distinzione senza senso, perché si vendono sempre prodotti e/o servizi a persone (siano buyer o utenti finali), in fin dei conti la psicologia rimane quella dell'essere umano.

C’è chi elenca differenze irriducibili, perché i buyer sono più razionali mentre il consumatore subisce il richiamo delle emozioni, perchè nel B2C è importante la marca ( e nel B2B, no?!); perché nel B2B ci sono procedure schematiche (ditelo alle PMI) ecc.

Posso dire che così, genericamente, mi sembrano tutte affermazioni banali e infondate?!




È ovvio che le imprese si rapportino tra loro per mezzo di persone (fossero anche avvocati, sempre un cuore e un cervello hanno - perdonate la battuta); non per questo i meccanismi di scelta per un macchinario da 150.000 euro, per un bancale di bottiglie di vino e per la cena di stasera sono gli stessi, anche qualora sia la stessa persona a provvedere.

Nel marketing B2B ci sono cose importanti che mi fanno affermare che la risposta giusta alla domanda è: “dipende”.

Un imprenditore agricolo (o chi per lui: ufficio acquisti, consulente, manager…) cercherà di richiedere tutte le informazioni utili per un acquisto importante di impianti, immobili, vigne, hardware, software,  ecc.
Lo stesso imprenditore potrà essere più rilassato ed emotivo nel momento in cui decide il colore nuovo delle pareti del proprio ufficio.
Ancora diverso sarà il suo atteggiamento, immagino, sulle forniture di routine di prodotti come guanti, tute per gli operai, toner per le stampanti.

Sono tutte situazioni in cui interagiscono tra loro persone che si rapportano tra loro nel ruolo che rivestono per l’impresa, ma la strategicità degli acquisti, la loro importanza per il futuro dell’impresa e forse persino il piacere con cui si sceglie e si tratta con l'interlocutore, sono completamente diversi.

La differenza è apportata da molti elementi diversi: il ruolo di cui la persona è investita per quella specifica scelta (è per me, è per altri, sono denari miei o di altri) dal livello di conoscenza e professionalità rispetto allo specifico acquisto (sono perfettamente a conoscenza di tutto quello che mi serve, è un acquisto mai fatto prima); la cifra da spendere è importante in relazione ai parametri personali o si tratta di poca cosa; la spesa è per un investimento o rappresenta solo un costo...

L’emozione, il mi piace, rientrano sicuramente anche nelle imprenditoriali e di azienda, sia a livello conscio che inconscio. Conta anche l’atteggiamento con cui si percepisce la controparte: “mi fido di questo venditore e o mi dà più fiducia l’altro”.  In fondo anche questo è un aspetto di feeling, istintivo.

Questo è il motivo per cui credo che nessuno abbia mai operato, neanche con le procedure di gara più cogenti, una scelta totalmente razionale.

D’altra parte non mi va neanche di pensare che il consumatore al supermercato, l’emblema del marketing B2C, sia una gallina senza testa, che si fa condizionare sempre da colori, luccichii, prezzi civetta, profumi e sensazioni.
Proviamo a chiedere a qualcuno che deve vivere con 1.200 euro al mese, magari in affitto e  mantenendo una famiglia di 3 o 4 persone, se al supermercato sceglie le cose che piacciono di più o quelle che costano meno ma sfamano. 

Che poi anche la valutazione del rapporto prezzo/prodotto sia difficile e soggettiva penso metta d’accordo tutti, ma quando il vincolo di bilancio è stretto, non ci sono tante fantasie. 

Così pure sembrano cresciuti i trend di informazione pre-acquisto via web.
Le persone cercano rassicurazione nelle scelte degli altri a supporto della propria, nella vita quotidiana. 
Clamorosi i casi di portali come TripAdvisor, che hanno fatto della condivisione delle scelte e del relativo apprezzamento, il proprio motivo di business. 
Ci si aspetterebbe che le persone si informino e confrontino sul web per acquisti importanti e invece uno dei siti più importanti al mondo ti consiglia dove andare a pranzo.

In definitiva direi che è sempre poco opportuno voler ricondurre comportamenti di una folla di persone a una singola formula, senza nessuna analisi se non la propria personale filosofia.


Le diciture marketing B2B e marketing B2C restano utili per categorizzare una filiera di rapporti, non per fare previsioni o individuare metodi di approccio tout-court. Cosa ne dite?

Chiara Tonon

giovedì 1 settembre 2016

Accrescere il profitto d'impresa?

Tema forte e difficile da affrontare, d'importanza vitale per l'imprenditore. Si potrebbero scrivere enciclopedie sull'argomento...
Eppure, in fin dei conti, un’impresa ha un numero limitato di possibilità per produrre profitto, e ancora di più per incrementarlo. Non intendo essere esaustiva nè pretendere che sia facile, però principalmente le opzioni sono 5.
1.      Vendere a un maggior numero di clienti
2.      Proporre con successo un bene/servizio percepito come innovativo per un target o mercato.
3.      Rendere più profittevoli i propri beni/servizi (aumentando i prezzi o tagliando le spese)
4.      Vendere di più ai propri clienti (up-selling)
5.      Vendere prodotti o servizi diversi da quelli acquistati ai propri clienti (cross-selling)

È un ragionamento molto semplice, ma accade che le PMI in alcuni casi sopravvalutino l’importanza di uno o l’altro punto senza vedere soluzioni più vantaggiose o semplici.

Scendiamo quindi nel dettaglio.




Vendere a un maggior numero di clienti

Di solito questa è un’opzione che va per la maggiore, non perché sia più facile, ma semplicemente per abitudine.
In mercati complessi, globalizzati e in presenza di tecnologie mature, insomma in una situazione di saturazione della domanda e forte concorrenza, vendere a un maggior numero di clienti non solo non è una risposta sempre corretta, ma spesso non è neppure possibile.
I buoni clienti scarseggiano e la concorrenza rende sempre più difficile l’accaparramento di nuove quote di mercato, se non si ha qualcosa da dire di molto forte.
Sostenere la competitività richiede investimenti che possono non essere commisurati al profitto desiderato.
Inoltre può accadere che vendere a un maggior numero di clienti imponga costi superiori all’incremento di fatturato prodotto (aumento di costi fissi come costi amministrativi, di magazzino o di trasporto, risorse umane ecc.)
Questo tipo di soluzione mi sembra perfetta solo per chi vende servizi standardizzati e/o in situazioni di monopolio o quasi monopolio.

Proporre con successo un bene/servizio percepito come innovativo per un target o mercato.

Questo è il sogno di ogni piccolo imprenditore e sta alla base del fenomeno italiano delle start-up.
Nuova idea geniale e successo assicurato?
Vediamo dai numerosissimi tentativi, purtroppo, che il sogno di vendere – e con successo – un prodotto completamente nuovo (ma anche un new-improved) conduce, con  buona probabilità, al fallimento.
Perché magari il prodotto non è così nuovo, o non ha un target chiaro, o ha un posizionamento sbagliato, o viene subito copiato e migliorato da chi è già nel mercato ecc. O perché l’investimento a un certo punto viene a mancare nel sostegno della start-up e… fine del sogno.
Per lo sviluppo di un prodotto/servizio nuovo non basta la genialata dell’imprenditore locale, servono studi di mercato e una pianificazione attenta, fantasia, sacrifici, … tutte risorse scarse come la fiducia delle banche, che è altresì fondamentale.

Rendere più profittevoli i propri beni/servizi già esistenti

A parità di pezzi venduti o ore vendute, si rendono più profittevoli le stesse vendite 

  • o aumentando i prezzi 
  • o tagliando i costi.

La soluzione del taglio costi (specie fissi) esula dal nostro discorso di marketing, perché riguarda essenzialmente questioni di controllo di gestione o di tempi e metodi (o lean management, ma ci siamo capiti).

I costi si tagliano infatti ottimizzando i metodi di produzione e la logistica  oppure facendo cessare gli sprechi. Se ciò non basta, sono guai.

Aumentare i prezzi… be’, serve che ne parliamo? In un periodo di deflazione, mi sembra un discorso inutile. A meno che non si riesca a sviluppare un nuovo canale di vendita o reperire un target diverso, a parità di prodotto possiamo dire che non si può fare.
Fanno eccezione, magari, la produzione artistica e le materie prime di grande necessità (grano, riso, petrolio), i cui prezzi sono regolati dalla inelasticità della domanda (aste).


A questo punto, eliminate 3 opzioni su 5 molti si chiederanno cosa si può fare.

Le risposte sono due, si chiamano up-selling e cross-selling e hanno in comune un elemento chiave. L’azienda cerca di trarre maggiori servizi senza modificare né prodotto/servizio, né il perimetro della propria clientela.


Up-selling: maggior valore a disposizione dei propri clienti

Vendere di più ai propri clienti significa proporre un maggior valore rispetto alla scelta di acquisto iniziale: estensione di garanzia, optional, proporre brand o prodotto di fascia più alta, edizioni limitate, confezioni speciali ecc. A seconda del mercato le soluzioni ormai entrate in uso sono moltissime.
Penso per esempio ai voli aerei: paghi il biglietto X, ma poi scopri che per viaggiare tranquillo ti servirà un’assicurazione che vale 2X, se vuoi scegliere il posto aggiungi Y, se imbarchi valige in stiva paghi ancora una quota. Se qualcuno di voi ha volato recentemente low cost, avrà ben presente come funziona.
Oppure, un esempio più classico e rodato: l’auto di base costa 9.999 euro, ma poi vuoi mettere la vernice all’ultimo grido, il computer di bordo che ti augura buona giornata ecc.?
L’upselling va fatto in modo intelligente: non deve mai svilire il prodotto iniziale e/o sembrare un costo nascosto, altrimenti: addio clienti!
I due esempi che ho fatto sopra sono molto comuni, ma possono generare qualche senso di fastidio.
I finestrini con alzacristalli elettrico  o la vernice metallizzata, ad esempio, secondo me, dovrebbero essere abbastanza scontati ormai.

Il valore in più che si fa pagare dovrebbe essere per qualcosa che sia considerato (quasi) unanimemente un plus.


Cross-selling: vendere qualcosa di diverso ai propri stessi clienti

Ci sono beni e servizi strettamente attinenti a un prodotto o servizio che hai venduto? Proponili al tuo cliente come aggiunta all’acquisto ordinario. Preferirà comprare da te rispetto che altrove, perché è più comodo, risparmia tempo e acquista da qualcuno di cui  ha già fiducia.
Torniamo all’esempio del volo aereo: quando la compagnia a cui ti sei rivolto ti propone anche sevrizi di noleggio auto o l’acquisto di una valigia cabin size, sta facendo cross-selling.


Up-selling e cross-selling, per funzionare, richiedono fondamentalmente:
  • conoscenza approfondita della propria clientela e delle sue esigenze
  • solida capacità organizzativa (specie se si esce dal proprio core business sarà essenziale la ricerca di partner o fornitori di livello almeno pari al proprio)
  • capacità di proporre e comunicare.

Sottintendono l’uso di strumenti di CRM per poter profilare i propri clienti e le loro abitudini di acquisto, di pagamento, le preferenze ecc. e di piattaforme per poter gestire una comunicazione centrata, tempestiva e di grande servizio.

La customer care è essenziale per rendere più profittevoli le proprie proposte sul mercato.


Up-selling e Cross-selling funzionano ancora meglio se sono inseriti in un programma di fidelizzazione, in cui sono sviluppate efficacemente meccaniche di incentivazione e premio progressive dei clienti (più compri da me più vantaggi hai).

Chiara Tonon

lunedì 29 agosto 2016

Il Marketing MIX – e perché ignorarlo FA MALE


La teoria di marketing classica diventa popolare con Kotler a partire dagli anni ’70.

In ambito di marketing operativo da subito si afferma la tesi del marketing mix con le famose 4 (poi diventate 5 o sei, poi trasformate in 4C da vari autori ecc… ma oggi voglio farla facile e parliamo genericamente delle 4 P):

  • Product (Prodotto): il prodotto o servizio da vendere, con i connessi benefici al cliente, i servizi eventualmente collegati e tutto il lavoro di brand management ai fini dell’ottimizzazione della proposta rispetto alle esigenze dei clienti.

  • Price (Prezzo): è l’investimento che il consumatore è disposto a pagare per ricevere un determinato bene o servizio o, meglio, soddisfare dei bisogni o rispondere a dei problemi. Tra le varie politiche di pricing a disposizione dell’impresa, in funzione degli obiettivi, si presentano 3 opzioni principali:
    - la scrematura del mercato (skimming pricing)
    - la penetrazione nel mercato (penetration pricing)
    - la diversificazione dei prezzi (segment pricing).

  • Place: (punto vendita o distribuzione). Questa è una leva molto complessa, che dà luogo a scelte e operazioni molto diverse a seconda dei canali distributivi (B2B, B2C; ecommerce vs luoghi fisici ecc…) e delle caratteristiche di ciascun mercato/prodotto distribuito. La gestione del Place impone la conoscenza delle varie forme organizzative in ambito commerciale e distributivo, la conoscenza dei contratti commerciali attuabili, la conoscenza delle abitudini e delle caratteristiche specifiche di ogni canale ingeneratasi dalle scelte distributive, al fine di porre in essere le scelte più efficienti, efficaci o dirompenti.

  • Promotion (Promozione) è l'insieme delle attività volte a promuovere, pubblicizzare e far conoscere al mercato un'azienda o un suo determinato prodotto o servizio (formazione/informazione), mediante pubblicità, eventi, PR, ecc.
Osserviamo con una certa costanza due fenomeni assai riduttivi nella gestione del marketing, in Italia.

1) Da un lato solo il prodotto (o servizio) è centralissimo nella mente degli imprenditori, a totale discapito delle altre leve e, tal volta, anche delle esigenze del mercato, che non vengono rilevate né prese in considerazione.
Non solo, ma spesso il prodotto è l’elemento generativo dell’attività aziendale, ignorando che, invece, dovrebbe essere fondante l’esigenza dell’utente/consumatore, subito seguita dalla sua esperienza.

2) Dall’altro canto troviamo spesso l’equivoco “marketing=pubblicità e comunicazione”, come se il prodotto fosse cosa dell’imprenditore e/o dei suoi tecnici, sulla distribuzione non si potesse influire e il prezzo fosse un’istanza di competenza esclusivamente commerciale.

Dalle mie parti dicono "Come andar di notte!".




Negli ultimi 15 anni, con un’accelerazione costante, osserviamo come la distribuzione, data per lo più per scontata, abbia subito rivolgimenti e presentato nuovi scenari (ecommerce, con vari market place: dal sito web a Ebay ad Amazon e Facebook in là), anche in termini di rivoluzione dirompente (mercati e canali differenziati e sempre più complessi; catene lunghe).

Il prezzo, con le relative promozioni, deve tornare a sua volta importante nelle analisi di marketing e trovare una logica tra canali e mercati diversi.
Ciò richiede studi e ricerche di mercato (marketing), analisi della concorrenza (marketing), soluzioni efficaci ed efficienti (promozioni e trade marketing), monitoraggio continuo (commerciale e marketing). 
Tutte attività che, in un modo o nell’altro, sono di competenza del… marketing!

Sembra strano dover ancora lottare per le 4 P a oltre 40 anni dall’introduzione del concetto, ma il marketing in Italia ha ancora tanta strada da fare per affermarsi nelle PMI e agevolarle nella sopravvivenza o, meglio nella crescita, rispetto a quello che si profila con un mutamento di paradigma e che tanti vogliono continuare a interpretare solo come una “crisi”.  


Chiara Tonon

martedì 19 luglio 2016

La Gestione delle Proposte Commerciali nei Servizi Business

[Storia di vita vissuta]
Negli ultimi anni tutti i guru del marketing e delle vendite consigliano di non partire mai dal prezzo nelle trattative commerciali, ma di valorizzare azienda, prodotti e servizi, relazioni.
E' importante che il cliente si faccia un'idea del valore della proposta che gli viene sottoposta prima di confrontarsi con un prezzo.

Pertanto, nelle trattative commerciali, a maggior ragione quelle più lunghe e complesse, dove si progettano servizi customizzati sulle esigenze specifiche di un’azienda, finché non arriva la domanda diretta o non si deve passare a una fase decisionale/esecutiva, non quantifico mai i costi, né fissi né variabili.

Fino a pochi giorni fa avevo creduto che il massimo del rischio fosse di "lavorare gratis" per proposte più o meno dettagliate a prospect che poi non diventano clienti. Ma...

Poi ho avuto un amaro confronto con uno di loro che ha definito questa mia pratica “scorretta”, perché quando ha ricevuto formale e dettagliata proposta commerciale per iscritto (non un contratto, una proposta!), ha ritenute lese le proprie aspettative di minori costi fissi.

Chi ha torto? Chi ha ragione?


Ho provato a mettermi nei panni del cliente, ma non ho trovato né buon senso né buona fede, anche perché, pur capendo di aver detto una cosa offensiva, pur ricevendo delle scuse per non essere stati più tempestivi, ha minimizzato quanto detto e ha rifiutato di procedere.


  • Ora, se questo è un modo per cominciare la trattativa sul prezzo da una posizione di forza, lo trovo particolarmente sgradevole.

Per un professionista, essere tacciato di scorrettezza è un’accusa grave e che credo infici alla base un costituendo rapporto di collaborazione.


  • Se invece è stato un modo sbagliato di etichettare l’emozione di delusione, parliamone.

Si possono fare tante cose per andare incontro a un cliente: dalla dilazione alla rateizzazione dell’investimento, dall’adeguamento della proposta, alla soppressione di prestazioni accessorie, fino all’offerta di sconti tout-court, se cortesemente richiesti, magari a fronte di un impegno contrattuale diverso o più lungo.


  • Più probabilmente, ha riversato su di noi la responsabilità di un "no".

Un servizio personalizzato fornito a un'impresa difficilmente può avere un listino come i prodotti.

Il “come” nei servizi vale forse più del “cosa”.

Fornire un listino standard su servizi che standard non sono, che senso può avere, se non forse dare indicazione che il prodotto sarà dozzinale e non personalizzato?

Nel caso specifico si trattava di un progetto customizzato di incentivazione su piattaforma web.
Su un lavoro di questo tipo, i costi fissi come l’analisi dati, l’ideazione e gli strumenti web possono essere più o meno largamente assorbiti dai costi variabili della compravendita, se il fatturato gestito è molto importante. Altrimenti vengono quantificati a parte e sta all'azienda valutare come affrontarli.

Essere accusati di mancanza di trasparenza quando si è semplicemente lavorato gratis su tutta la fase di analisi per far apprezzare scenari di risultato e aver calcolato la redemption in base all'investimento mi è sembrato piuttosto ingiusto e intempestivo.

Passato un po' di tempo posso pensare solo che il cliente non avesse il budget necessario e abbia voluto salvare la faccia colpevolizzando il fornitore. Meglio perderlo, allora!

Un cliente interessato a proseguire piuttosto avrebbe fatto bene, dal canto suo, a condividere le proprie aspettative e/o a chiarire limiti di investimento, invece di porsi nel ruolo della vittima mordace, no?

Cosa ne dite?

Chiara Tonon

giovedì 14 luglio 2016

Marketing vs Sales

Diciamoci la verità in faccia: capita talvolta di riscontrare in certe aziende una chiara antinomia  tra Commerciale/Vendite e Marketing.

Il Commerciale/Vendite si occupa di portare “a casa” i soldi, analizzare il mercato, creare le promozioni… Il Commerciale fa il lavoro "sporco".
Il marketing si occupa di spendere i soldi, si occupa di fiere, cataloghi, merchandising, eventi, pubblicità, PR. Il marketing si fa venire idee brillanti.

Questo tipo di suddivisione dei compiti non sempre produce quella collaborazione che sarebbe auspicabile, tra Marketing  e Sales. Anzi… Spesso sfocia in guerra, fredda o calda che sia.

Il marketing infatti si arrocca nel suo ruolo di “fornitore interno” del Sales: procura gli strumenti che reputa più adatti al Commerciale con il proprio budget.
Sceglie le ultime novità, le cose più carine, l'effetto pubblicitario grandioso e tanto deve bastare.  

Una previsione sui risultati?
Non è mica affar suo, non ha la sfera magica. Dipende poi dalle vendite!
Ecco: il fatto è che invece dovrebbero esser le vendite a dipendere dal risultato della campagna di marketing.


Viene quindi spontanea la domanda (specie ai venditori): ma cosa conosce il marketing (se non conosce i numeri) della  vita di chi vende, delle loro difficoltà, delle esigenze di chi si confronta ogni giorno con i clienti?
La risposta è “nulla”.

E qui nasce il reciproco disprezzo tra l’orgoglioso “uomo da marciapiede”, cacciatore e raccoglitore di fatturati e l’intellettuale da scrivania.
Ma se il marketing non si dedica ai numeri, gli manca il contatto profondo con il suo proprio mondo, mancano sia le informazioni qualitative (che i venditori presentano in abbondanza) sia quelle quantitative, gli manca la visione.


Il marketing svolge egregiamente la propria funzione se, per progettare, acquisisce prima dimestichezza con risultati e obiettivi di vendita aziendali, sui quali deve avere competenza. 


Per produrre una promozione o una campagna il marketing si deve impegnare con gli stessi obiettivi del commerciale.
Altrimenti sta solo giocando con le parole e con i colori, deresponsabilizzato e felice come un bambino.

Mi è capitato di chiedere dell’andamento delle vendite e degli obiettivi commerciali a dei marketing manager e sentirmi rispondere “non ho ancora avuto notizie dal commerciale” o anche solo “ho questo un budget da spendere”, oppure numeri in allegra casualità. Raro, ma è successo.

Ma la business intelligence, i dati, i mercati non dovrebbero essere analizzati dal marketing?
La strategia di vendita chi la fa?

Chi ha la responsabilità di vendere ha bisogno di soluzioni per essere efficace sul mercato, non deve fare da solo analisi e proposte, per poi sentirsi dire dal marketing “il budget è mio”.

Cosa ne pensate? Qual è la vostra situazione?

Chiara Tonon

lunedì 27 giugno 2016

Il Piano di Marketing: un Documento Utile o no?

Il processo di pianificazione delle attività di marketing risponde a un triplice obiettivo ovvero:
  1. gestire la domanda in tutte le sue manifestazioni;
  2. gestire le risorse interne, sia economiche sia umane;
  3. gestire la rete di relazioni con tutti i portatori d’interessi che interloquiscono con l’impresa.
Il piano di marketing può essere generale o dettagliato per linea di prodotto e avere caratteristiche diverse di complessità e lunghezza a seconda dell’azienda in cui viene redatto e adottato.

La pianificazione di marketing costituisce il presupposto fondamentale e irrinunciabile per lo sviluppo un’impresa che miri a incontrare bisogni e desideri emergenti dal mercato.



Gli elementi minimi di un piano di marketing sono quindi i seguenti:

  • Definizione dell’orientamento strategico: qual è la mission dell’impresa, la sua unique selling proposition; se l’impresa sia votata alla crescita o al mantenimento della quota di mercato, se intenda espandersi su nuovi mercati/canali o approfondire quelli esistenti ecc.
  • Analisi e valutazione del mercato: analisi dello stato dell’arte, della concorrenza, delle minacce e delle opportunità…
  • Valutazione del posizionamento competitivo: studio dei competitor e del posizionamento dei propri prodotti rispetto al/ai benchmark.
  • Consuntivo della situazione attuale: analisi dei dati di vendita, distribuzione e di comunicazione; analisi del conto economico per prodotto e mercato, elementi diversi rilevanti dell’operatività (un esempio attuale possono essere improvvisi cambiamenti di scenario politico-economico o doganale in mercati esteri rilevanti)
  • Scelta di obiettivi e strategie: obiettivi per prodotto e mercato, definizione delle strategie per ciascun elemento del marketing mix
  • Programmazione delle azioni:  Pianificazione della attività chiave con calendarizzazione delle stesse; coordinamento per l’attuazione del piano con indicazione delle risorse umane dedicate
  • Stesura del budget: Budget per prodotto/mercato e conto economico di previsione totale
  • Controllo e gestione: nell'arco di tempo disegnato dalla strategia adottata nel piano si monitorano le attività, i loro risultati, l'assorbimento di risorse, aggiustando ove possibile il budget.

La mancanza di uno o più elementi tende a inficiare il lavoro del marketing nel suo complesso. 

Come non è possibile agire sul mercato senza valutare le mosse della concorrenza, così è irrealistico pianificare senza fare i conti con le risorse (economiche o umane) che si possono dedicare a ciascuna attività; scrivere strategie di prodotto senza avere chiare vision e mission aziendali allo stesso modo può portare a un posizionamento errato ecc.


Il piano di marketing si può scrivere in dettaglio oppure sinteticamente; l’importante è che esista, sia chiaro e sia condiviso all’interno dell’impresa.



Chiara Tonon

martedì 7 giugno 2016

Colpire il cliente al cuore

Fare business development, ovvero trovare nuovi clienti, è una delle cose più difficili al mondo, se si vuole farlo a livelli alti di competenza e di risultato.
In un mondo sempre più intasato di messaggi frenetici, vorticanti e rumorosi, come cogliere l’attenzione di un possibile cliente?
E una volta colta l’attenzione:

  • come interessarlo,
  • come ottenerne la fiducia
  • come ottenere un appuntamento (qualora ne valga la pena per entrambi)
  • come gestire bene l’appuntamento?

Ognuno con l’esperienza si dà le proprie risposte (o si dà per vinto e cambia mestiere).
Credo che gli americani siano sempre avanti su questi temi, ma che noi italiani talvolta facciamo fatica a interpretare nel nostro mondo e nella nostra cultura lo spirito di certi suggerimenti come “conoscere il cliente” e “parlargli di lui”.


Questo è vero soprattutto se viviamo ancora dentro aziende ferme alle telefonate a freddo o alle mail a freddo (timido sostituto) o abbiamo l’abitudine di arrivare dal cliente e mettergli sotto il naso la nostra prestigiosa “brochure con tutto”.
Cosa vuol dire parlare al cliente di se stesso e conoscerlo?
Per me significa “semplicemente” informarmi il più possibile sulla società e sulla persona da contattare prima di fare una qualsiasi proposta o domanda, in modo da pormi come interlocutore interessante e sinceramente interessato a procurare un qualche vantaggio a un possibile partner commerciale.
In concreto:
  • prima di chiamare o scrivere mi assicuro che l’azienda e la persona possano essere realmente interessati a ciò che potrei proporre per dimensioni, tipo di lavoro, cultura e organizzazione aziendale ecc.
  • quando mi presento parto spiegando nel modo più semplice e sintetico possibile ciò che faccio, senza aggettivi e spiego in che modo reputo di poter aggiungere valore all’azienda e al lavoro dell’interlocutore; qui di solito di accende un barlume di interesse o si chiude la conversazione con una qualche motivazione razionale e un arrivederci.
  • rotto il ghiaccio comincio a fare delle domande per entrare nel merito e mi interesso sia dell’azienda, sia della persona e del suo ruolo, con rispetto e attenzione alle diverse sensibilità rispetto a certe domande su dati e organizzazione. In alcune aziende infatti si riservano di non rispondere anche su dati pubblici come il fatturato a bilancio, in altre la conversazione è più libera: è doveroso prestare attenzione e non dare mai nulla per scontato.
  • compreso se ci sia uno spazio di reciproco interesse, si vede come e quando fissare un incontro di approfondimento, eventualmente allargato ad altre persone che in azienda abbiano interesse, influenza o potere decisionale sull’oggetto della mia proposta.
Le regole che mi sono data sono:
  • evitare ogni indelicatezza nelle domande sul ruolo e l’organizzazione aziendale: mai dar adito al sospetto che si stia cercando un interlocutore più importante della persona con cui si parla. Sarei lui o lei a decidere chi includere in un eventuale incontro. E' una questione di rispetto prima di tutto;
  • evitare ogni indelicatezza nelle domande esplorative sull’azienda: mai dare l’idea di voler estorcere segreti aziendali o informazioni sensibili. Si deve consolidare un legame di fiducia e rimanere su un livello di assoluta trasparenza;
  • mai dare l’idea di essersi informati troppo, di sapere troppe cose; non squadernare rapporti con la concorrenza o case history troppo approfondite: fornisce l’idea di poca serietà nella gestione della privacy e dei rapporti con la clientela.
  • chiedere piuttosto che dire: dare per scontato di conoscere un’azienda o il lavoro di una persona meglio di chi ci sta dentro è sempre un passo falso e mette in una posizione antipatica (di “voler insegnare il mestiere”);
  • durante la telefonata e l’appuntamento lo spazio di ascolto deve essere almeno il 60% rispetto al tempo di parola;

  • offrire solo servizi e prodotti utili, non presentare tutto lasciando che sia il cliente a scegliere. 

Faccio il consulente anche e soprattutto quando vendo, o no?

 Chiara Tonon